El servicio es sólo uno de una infaltable lista de valores organizacionales que vemos recurrentemente en los textos sobre la misión, visión y filosofía que desde la sala de juntas los directivos redactan, aunque muchas veces no desciende en el largo camino jerárquico hasta la realidad del mostrador, frente al cliente. A esta necesidad de alineación estratégica le llamamos Mercadotecnia Bidimensional: la mercadotecnia comercial en línea con la mercadotecnia interna, esta última también conocida como endomárketing. Endomárketing es un neologismo formado por el prefijo griego “endo” que significa “dentro” y el anglisismo “marketing” para describir mercadotecnia o mercadeo, neologismo incubado recientemente en el mundo empresarial de Brasil. Otra expresión que describe esta misma tendencia organizacional para llevar a la siguiente etapa el tradicional esfuerzo de la comunicación organizacional es internal marketing, expresión acuñada también hace poco entre las agencias mercadotécnicas londinenses. No se desdeña lo desarrollado por décadas con diversas técnicas de comunicación interna; al contrario, es como la siguiente capa de cebolla que la integra y envuelve. La definición para este esfuerzo directivo que propone Landon Berry sugiere su enfoque esencial: “es ver a los empleados como clientes internos, ver los empleos como productos internos y entonces esforzarse por ofrecer los productos internos que satisfagan las necesidades y deseos de nuestros clientes internos, mientras se abordan los objetivos de la organización”. El mismísimo Philip Kotler en coautoría con Gary Armstrong también se ha tomado la molestia de tocar el tema, destacando que “es construir entre el personal la orientación hacia el cliente (externo), a través del entrenamiento y motivación como un equipo, tanto de quien tiene el contacto con el cliente, como del staff que lo apoya”. Endomárketing como complemento del branding y la mercadotecnia comercial En nuestros años de desarrollar proyectos en diferentes mercados, hemos constatado los merecimientos que la mercadotecnia comercial ha ganado por décadas de promover bienes y servicios, que ahora se están trasladando a este nuevo enfoque de endomárketing. Entre las aportaciones más importantes estarían las que se describen a continuación. (Por favor aplíquelas en cada punto al interior de la empresa, con el cliente interno): * Interés genuino por entender las motivaciones profundas del cliente. Nuestro colaborador interno no es un número de nómina. * En el diseño de nuestra comunicación un enfoque convincente y persuasivo, más allá de lo puramente informativo, para “venderle” nuestros mensajes al receptor. * Actitud de competencia para ganarse la preferencia del cliente, quien tiene toda la libertad de aceptar o rechazar nuestra opción, frente a otras. Nuestros empleados no sólo pueden ser despedidos; un colaborador valioso también puede renunciar. * Segmentación de públicos para adecuar en nuestros mensajes lenguaje y recursos comunicacionales, sin hablarle “al público en general”, problema de enfoque al interior de muchas empresas también conocido como el Síndrome de “Se le Informa a Todo el Personal”. * Atención y análisis del posicionamiento de marca, aplicado internamente en cómo perciben aspiracionalmente nuestros colaboradores a la propia empresa, a los diferentes departamentos ¡y a los líderes de la organización! La apertura para este nuevo enfoque de mercadotecnia y su alineación estratégica con la proyección institucional externa dependerán de cómo lidie la alta dirección con barreras típicas, como una estructura exageradamente rígida con gran recelo inter-departamental, la falta de interés gerencial en escuchar a sus colaboradores y así desaprovechar sus ideas y opiniones, además de un exagerado afán directivo por proteger información interna y, desde luego, la resistencia al cambio. El reciente interés de muchas empresas de nivel global para certificarse y ser rankeadas en instancias como Great Place to Work, Mejores Empresas para Trabajar de CNN-Expansión o el Top Employers Institute, por mencionar sólo algunos de los más relevantes, es síntoma inequívoco de la necesidad de alinear el mundo interno de la organización con la arquitectura de imagen que proyecte con autenticidad su realidad. No es casualidad que empresas multinacionales que ocupan los puestos más altos de la clasificación emitida anualmente por las instituciones certificadoras mencionadas, sean coincidentemente las que también ocupan los lugares más altos en ventas, rentabilidad y valor de marca, reconocidas a su vez en las listas anuales de Forbes o Interbrand. Nuestro Humanware como eje estratégico Como algo interesante para recordar a los fanáticos de los datos duros, Albert Einstein decía que “no todo lo que se puede contar cuenta y no todo lo que cuenta puede ser contado”. La frase viene a colación por cómo y con qué números queremos muchas veces encuadrar el desempeño, las aportaciones y las competencias de nuestro personal. Aún con este rasero, los beneficios de sistematizar nuestra comunicación interna con un enfoque de endomárketing, teniendo como centro de atención el Humanware de nuestra empresa, pueden hacerse evidentes al lograr como beneficio tangible un clima organizacional positivo y enfocado no sólo a más productividad, sino especialmente a mejor productividad, incluso más participativa, teniendo claro contra lo que normalmente luchamos: lagunas informativas y malentendidos, el rumor que se extienden como efecto enredadera, además de falta de compromiso para producir con eficiencia y efectividad en aras de la calidad. Y nuestra gente es el factor humano con el que trabaja directamente endomárketing, tal como la mercadotecnia comercial recientemente ha enfocado sus mayores esfuerzos para conocer profundamente la psicología del consumidor, sus muy humanas emociones y formas de reaccionar… y no sólo los datos estadísticos de mercado. Un punto clave de toda empresa comercial es su imagen institucional y aquí vuelve a surgir la necesidad de alinear estratégicamente el interior con lo que proyectamos hacia afuera. En la formación de imagen inciden 2 factores que, como empresa, debemos controlar directamente: uno, nuestra comunicación corporativa desplegada a través de publicidad en medios masivos, proyección institucional y relaciones públicas. Dos, nuestra comunicación no verbal como instalaciones, tonos de voz y tiempos en la atención telefónica y actitudes de nuestro personal en el mostrador de atención al cliente, entre otros. Sin embargo, también para proyectar nuestra imagen, influyen otros 2 factores, éstos no gobernados directamente por nosotros: la comunicación de boca en boca que nuestros clientes actuales o ex-clientes difunden a los cuatro vientos, en sus conversaciones y en redes sociales (provocados indirectamente por nosotros) y las experiencias que cada vez más frecuentemente el consumidor tiene con otros establecimientos, que significan un referente comparativo para formarse una imagen del nivel de profesionalismo de nuestra empresa (totalmente incontrolable por nosotros). Y las preguntas son, entonces: ¿dónde empieza a construirse la imagen? ¿Del mostrador de atención al cliente y la fachada de tienda para afuera, una imagen más cosmética que honesta? ¿Desde nuestro departamento de mercadotecnia? ¿O desde donde dice el branding, es decir, desde el interior? Cómo empezamos a integrar endomárketing con branding Aunque en los proyectos que desarrollamos para nuestras empresas clientes insistimos que se debe ser casuistas y ver cada empresa en sus propias circunstancias, para echar a andar una estrategia de endomárketing se recomiendan los siguientes pasos: I. Auditar las políticas y procedimientos de comunicación interna para cuestionar si están alineados, primero, con las estrategias empresariales y, segundo, con las metas comerciales por alcanzar en el año. Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional o como se llame el área encargada de orquestar la comunicación interna debe jugar en equipo con la mercadotecnia comercial. II. Decidir cómo vamos a abordar las fortalezas y debilidades detectadas en el ejercicio FODA más reciente. Si fortalezas y debilidades son factores internos, entonces éstos serán la brújula para dirigir nuestros esfuerzos de mercadotecnia interna. III. No sólo redactar estrategias de comunicación o políticas renovadas, sino comprometerse con un plan específico para desarrollar acciones con objetivos determinados en base a lo surgido en los 2 pasos anteriores. Obviamente el priorizar por importancia y urgencia nos ayudará a saber con qué objetivos de la lista empezamos. IV. Definir etapas a seguir para lograr los objetivos, con estrategias internas que involucren al mayor número de personal y departamentos, aunque eso implique un mayor esfuerzo, para escribir una sola partitura y que todos toquen la misma melodía. Y por cierto, designar responsabilidades para dejar claro que este será un esfuerzo de todos y no caer en el sofisma muy tentador de pensar que nos quieren a todos para ayudar a Recursos Humanos para que le salga bien su tarea. V. Determinar si será una sola campaña o varias (y entonces secuenciarlas), para desarrollar el plan. La mercadotecnia comercial también nos ha enseñado que nos debemos manejar por campañas, con tiempos y presupuestos previamente designados. Determinar metas por campaña y poner acento en una comunicación dinámica y promocional, no sólo informativa. VI. Diseñar contenidos y medios para desarrollar nuestra campaña. Otra vez igualito que en mercadotecnia comercial, deberemos tener una plataforma creativa que defina de manera impactante y “pegajosa” qué decir y cómo decirlo, con eslogan, frases y recursos gráficos (y hasta acústicos) llamativos. Paralelamente deberemos responder dónde y cuándo decirlo, comprobando que existe un conjunto suficiente y sistematizado de medios de comunicación interna capaces de funcionar de manera concertada y cubriendo los flujos vertical-descendente (de los directivos al personal), horizontal (entre los mismos niveles del organigrama) y vertical-ascendente (del personal a los directivos), este último el más difícil de lograr sin filtros ni manoseo jefatural. VII. Por último, como en todo proyecto en desarrollo, tendremos que diseñar formas de evaluación y control con la flexibilidad suficiente para adecuar el rumbo de la campaña en base a los resultados parciales. Encargarle el puesto o facultar a nuestro Humanware Lograr que funcionemos en nuestra empresa como equipo y empujemos todos en la misma dirección, implica como mínimo el compromiso de nuestro personal. Sin embargo, los directivos tienen que estar dispuestos a aceptar que sus colaboradores son seres pensantes y sensibles y, por lo tanto, a cambio de comprometerse esperan algo más que el pago puntual de las quincenas y el cumplimiento en prestaciones. Comunicación, confianza, orgullo y disfrute son valores a los que como grupo humano todos aspiramos, ubicados por cierto en la parte más alta de la pirámide de necesidades humanas descrita desde hace un rato por Abraham Maslow. Y cuando se habla tanto de empowerment como facultación de nuestra gente, más allá de “encargarles el changarro” en su puesto de trabajo, necesitamos estar todos alineados hacia el logro de los fines estratégicos a ese nivel diseñados. De lo contrario, al final del día no seríamos más que, como lo definirían nuestros abuelos, “candil de la calle y obscuridad de su casa”.